花儿街参考 · 出品
作者 | 林默
摄影 | 潘潘
图说 | 高考考场资料图
1
一个成年人，即使能毫不作妖地度过6月1号，也没有办法平静无波地度过6月7日。
即使很少梦到童年，也总会梦到高考（通常是噩梦）。
即使如端妃般，懒得管旁人的闲事，也忍不住在每年6月，贱嗖嗖去围观下最新款高考作文题。
成年人逃得掉生日，却逃不掉一年一度高考的闹铃。
有人说高考像一场自然分娩，产道的挤压是来到这世上的一种压力。
没有人愿意“高考再虐我一次”，但总会在六月，小心翼翼地掏出自己与高考的那段故事，反复摩挲——
“莫忘少年凌云志，曾许人间第一流，那个能搞定双曲线与椭圆交错的你，看着现在的我，会失望吗？”
“那时候觉得天都塌了，但是现在也真的还好啦”。
成年人即使放下了初恋，也放不下高考。
成年人忍不住回望高考，不仅因为那是人生的一个分叉路口，更是因为那是第一次要为自己的人生负责的选择，是18岁的成年礼。
我在高三那年，是设想过自己完整的人生的，不是“我长大要当科学家”那种设想，而是关于我想上什么样的大学，读什么专业，毕业后成为什么样的人，如果想完成这些，我需要考多少分。
这些设想有的没有实现，有的实现得阴差阳错，让人啼笑皆非。
但我依然记得那些愿望和设想，每天5点起床，11点睡觉时会想着的愿望。
愿望这事儿很奇怪，只有被赋予了很多努力之后，才会有生命。甭管能不能实现的愿望。
大部分人不记得他们对着流星许过的愿望，但为高考努力过的人，不会忘掉那个少年想去的学校。
2
2021年，京东18岁。一家企业很复杂，但是在某些时刻与特质上，又简单到与一个人极相似。
生长出越庞杂的枝蔓，越拷问内核是否坚硬。
走的越远，越可能偏离出发时，自己刻进基因里的那些代码。
早在中关村柜台时代，彼时几乎所有的商家做生意都在以一个模式发财——一台两万五的笔记本想办法用三万五卖出去，业内甚至流传着中关村‘十大招术’，教商家如何欺骗顾客。身在这样的江湖中，当时的“京东多媒体”做了两件事：一是明码标价，薄利多销；二是做好服务，逐渐积累起了口碑和回头客。
这两件事情在今天看来再普通不过，但在那个年代，京东的做法就显得格格不入，他们相信，当时那样混乱的市场氛围一定会有所改变。
中关村没能等来京东相信的“市场氛围的改变”，因为后来就没有中关村电子市场了。
倒是这个相信的溢出效应，注定会叩开新时代的大门。
2003年非典到来时，线下一片萧条，光盘压在库房卖不出去，京东试图在网上发帖推销光盘。发出的帖子，恰好被一个网络论坛的版主看到，留言顶了下，说“京东多媒体是他认识的唯一一家不卖假光盘的公司”。这个背书带来了京东线上零售的第一批订单。
这段线下的经历，很深地影响了京东此后很多年，对自己线上业务的塑造。
2013年6月27日，京东集团开出了中国内地第一张电子发票。此后，电子发票在十多个行业被广泛使用，不仅帮助企业节省了成本，也带动了整条产业链上的规范纳税，乃至改善了整个电商行业的经营环境。
京东集团董事局主席兼首席执行官刘强东提出过一个“三毛五”理论：如果有机会赚一块钱，京东只拿走其中的七毛，三毛留给合作伙伴。七毛中的三毛五留给员工福利和年终奖，剩下的三毛五留给企业未来的发展。三毛留给合作伙伴，合作伙伴会跟着京东，三毛五留给了团队，团队愿意跟着京东。
后来这条理论，被京东纳入了公司的“正道商业价值观”中。
同被纳入价值观的还有，“绝不追求单一的高增长”。
3
这是一条交了惨重的学费，写到价值观手册里的认知。
2018年，被视为京东内外交困的“至暗时刻”。公司在一年之内经历了两次业务调整，股价却接近腰斩。
而走出了至暗时刻的京东，是以价值观反思当年困境的形成的——
“业务上，一度欲望代替了逻辑。我们被太多机会所吸引，什么都想做，但能力却未必支撑，甚至有时候商业逻辑还没有想清楚就迫不及待地跳了进去。例如我们在创新业务上走得太急太猛，回过头来看才发现并没有创造什么价值——客户的体验没有提升，行业的成本效率也没有优化。
管理上，京东也遭遇了内部瓶颈。在公司规模急剧扩张的同时，管理、文化体系的搭建和更新并没有跟上。大企业病、傲慢、山头主义等问题开始出现，整个公司失去了活力，腐蚀了我们的竞争基础”。
如果从现在回望2018年到2019年的京东，正是集团从“战略元年”走向“组织元年”的重要时刻，整个集团的工作重心被放在了组织结构调整上。随后，京东完成了价值观、使命等一系列升级。
几天前，刷到了京东零售集团CEO徐雷在京东零售618誓师大会上的演讲，他说，“对于一个人来说，18岁就步入了成年的行列，成年人这几个字写起来并不复杂，但做起来真的非常难，在我看来其中蕴含着三点含义，责任、价值和信念。而对于一家企业来说也是这三点，所以永远不要忘了我们存在的责任、价值和存在的意义”。
4
问：一个人或一家公司，如果想清楚了自己的责任、价值与信念，是不是就等于想清楚了自己是谁？
答：别做梦了。
不断思考，不断与世界碰撞，亦是一家公司的重要责任。
此前定位为线上零售公司的京东，今天为自己锚定的站位是，以供应链为基础的技术与服务企业。
这家曾经的电商公司，正在把自己从线上获得的能力，输送给实体经济，为实体企业提供供应链协同、C2M、出口转内销、拓展海外市场等定制化供应链服务。
在京东零售618誓师大会上的演讲中，京东零售集团CEO徐雷说，“当京东618已经成为深度链接消费端和产业端的重要节点，京东零售理应承担更多责任，创造更多价值，让热爱不止于消费。京东618的价值追求就是带给用户最好的体验，帮助品牌商家获得最好的成长，创造更多的社会价值，这也正是我们的责任所在”。
而京东零售的理想，也不再止于增长。在徐雷的规划中，京东零售的理想是，“卖全天下的货”和“去全天下卖货”。
在这个理想框架下，京东零售此前确立的全渠道、平台生态、供应链中台等各项战略，就显得格外重要。
“无论是面对线上去中心化的流量场竞争，还是与抖音、快手的合作，又或者是京东零售线下自营的门店、加盟管理的门店、赋能供货的门店，没有供应链中台的能力，就不可能做到‘卖全天下的货’和‘去全天下卖货’”，徐雷称。
随着集团的定位成为“以供应链为基础的技术与服务企业”，在2020年11月的JDD京东全球科技探索者大会上，京东首次系统阐释了面向未来十年的新一代基础设施——京东数智化社会供应链。简言之，京东将用数智化技术，优化生产、流通、服务等各个环节，降低社会成本、提高社会效率。
从自营模式就开始一步步搭建的京东供应链能力，已经成为这家企业在市场竞争中的护城河，在开放合作中的核动力。
徐雷反复强调的供应链中台能力，让我想起几年前我去过一次云南的普洱，一个茶农跟我说，50年的茶树和200年的茶树，外行看外观是看不出区别的，都是一样的枝繁叶茂，但是茶叶的口感却有重大的差别。因为老茶树的根会延伸到泥土更深的地方，吸收到的养分和矿物质都不同，产出的茶叶自然也不同。
这个原理也同样适用于企业，一家公司，在大众的感受中，也许还是原来的样子，而改变，正发生在那些蔓延的、向深处生长的根系中。
