一年一度的毕业季即将来临。
据《人民日报》报道，新冠疫情是影响近年来高校毕业生就业择业的重要变量。2022年的就业形势依然严峻。2022届高校毕业生规模预计达1076万人，同比增加167万，规模和增量均创历史新高。
这样的形势对毕业生和招聘单位均提出了新的挑战。
强生中国区人才招聘负责人郑艳在人力资源领域深耕20多年。加入强生公司之前，还曾就职于壳牌、红帽软件、奇虎360、雅虎、苹果、亚马逊等知名企业。
在郑艳看来，招聘就是双向选择的艺术，“为企业招聘与其需求最为匹配的人才”是最为紧要的使命。但眼下最迫切的问题在于，100%的人只想进1%的公司，而100%的公司只想要1%的人，这种结构性矛盾催化了就业生态的“不平衡”。
一些资深猎头也表示，当下就业市场存在的最大问题就是不平衡的生态。虽然优秀人才的就业机会不减反增，相关待遇标准也在提升，但总体而言，失业人士变多了。
郑艳表示，在整个大环境中，雇主为高级人才支付的用人成本在不断攀升，而这些人往往具备一些不可替代的特质，或有一技之长。对于这1%的人，郑艳的定义是：他们创新力特别强，好奇心很强，目标很坚定，不容易受他人影响。
就如何增强应聘者自身的竞争力，郑艳对记者谈了她的看法：
《国际金融报》：您从事人力资源行业22年，这些年，您觉得中国的劳动力市场发生了哪些深刻的变化？
郑艳：一个国家的劳动力市场是跟经济发展密切相关的，随着中国经济上扬，我们的劳动力市场变得更加细分了。30年前还不存在“校园招聘”这种事物，无论是否有工作经验，所有人都会去大型综合劳动力市场上找工作，在同一平台上竞争。
以前，外资公司是没有聘用权限的，外企在中国聘用人员需要通过FESCO（北京外企人力资源服务有限公司）招人。而现在，以强生为例，我们会把招聘分为面向应届毕业生的“校园招聘”和面向已有工作经验人士的“社会招聘”。社会招聘又进一步根据岗位对工作经验的需求细化为初级社招和面向工作多年人士的社招。可以说，现在招聘变得越来越精准，我们的就业也变得更加细分、专注了。
另外，雇主现在更加注重对人才的早期培养。比如，强生在校招中有一个IRDP项目（International Recruitment and Development Program），面向全球甄选高发展潜力的MBA毕业生，把他们当成公司未来的领导人培养。我们会为这些员工提供定制化的职业发展规划、领导力培训、与公司管理层的对话和辅导机会，他们也有机会和强生公司全球的IRDP“校友”网络互动。
《国际金融报》：您觉得，疫情前后就业生态有没有发生改变？
郑艳：这件事情可以分为两方面来看。许多行业的头部公司、世界500强企业的人才竞争依然激烈，这是因为这些公司的员工有很好的工作保障。比如在医疗健康行业，在强生，面对疫情，我们始终坚持以人为本，不但尽全力服务患者、服务医生，同时也要把我们的员工照顾好，在这样的企业氛围里，员工也对自己的工作充满使命感，对自己的职业发展充满信心。
社会环境的变化、行业的发展，最终影响到的都是身在其中的每一个人，因为所有的业务都是关于“人”的。比如，一篇好的报道需要记者去采访、撰写；而强生的产品就要去到医院，让患者真正能用上，也需要许许多多强生的员工来共同完成。尽管近两年，在大环境的影响下，不同行业的就业情况的确有一些变化，但在真正强大的公司，人才的职业发展是没有受到影响的。
《国际金融报》：就接触到的人才来说，疫情前后有没有发生一些变化？现在竞争这么激烈，会不会有“优秀人才太多了，挑不过来的感觉”？
郑艳：其实没有。疫情只是一个自然的现象，和就业市场上人才的整体职业水准没有必然联系。不过在疫情影响下，大家在考虑职业发展的时候，会变得更加谨慎。比如说求职者在考虑换公司的时候，会更加全面地考察公司、岗位，以及自身的需求，慎重做决定。同时一家公司如果可以在疫情期间把员工都照顾得很好，那求职者可能会更加青睐这样的公司。
《国际金融报》：无论劳动市场再怎么变动，最优秀的劳动力是不会下沉的，受影响最深的还是普通人，您觉得是这样吗？
郑艳：没错，我相信这种论调是有数据支撑的，因为我们能看到高级人才的用人成本还是高的。我们经常说，在我们做招聘的过程中，永远都是100%的人想去那1%的公司，而100%的公司只想要1%的人。
《国际金融报》：1%的人他们身上都有哪些特质？
郑艳：他们创新力特别强，以结果为导向，好奇心很强，目标很坚定，不容易受他人影响。然后他还是一个非常好teamplayer，他一定能和别人很好融合在一起，然后去达成一个目标。
《国际金融报》：作为雇主，该怎样吸引人才、留住人才？
郑艳：HR这个岗位讲究要知人善用，你要知道如何去用人才，还要培育他。要留住人才，并不是说你要拽着他的手不让他走，而是要像胶水一样把他紧紧黏着，让他自己不想走。这可能是个很模糊的概念，当我们提起雇主如何才能从社会中找到具有竞争力的人才的时候，雇主的软实力，即“雇主品牌”发挥着重要作用。
比如说，求职者往往很关心公司提供的福利，公司是不是把员工照顾得很好。以强生举例，我们会给所有员工提供全方位的福利计划，不但保障员工个人，也保障他们的家庭：假如员工家庭有了小宝宝，男员工可以放8周的带薪的陪产假；给所有员工和他们的家人上保险，甚至给宠物也上保险。
除了这些看得见摸得着的东西，员工也很看重公司的价值观是否和自己的价值观契合。举个简单的例子，开会的时候员工有不同的意见，作为雇主，要记住一点：往往是持有不同意见的人才，才是最应该珍惜的人。
强生公司一直会强调，公司的“信条”就是要首先对病患、为员工、为社会负责，最后才是对股东负责。公司每天日常在做的事，会让员工看到我们的确是在践行这些承诺，做对社会有益的事情，这会让他们觉得很自豪，让他们愿意继续留在这家公司工作。
《国际金融报》：疫情之后，大型雇主遇到的最紧迫的招聘问题是什么？
郑艳：最紧迫的招聘问题就是我刚才说的：100%的公司在抢那1%的人，但100%的人又想进那1%的公司。我们最优秀的校招候选人手上都有七八个offer，几乎很少的求职者手上只有一个offer，如果他是这样的话（注：意为如果求职者手上只有少量的聘用通知），那他可能不是我们想要找的人。
《国际金融报》：那怎么才能确保你们更具吸引力呢？
郑艳：这时候我们拼的就是硬加软实力。这些优秀的人才，他们都很聪明，他可以通过很多渠道去了解雇主的好坏，但他会去问他的朋友，或者是在这家公司工作过的人，去打听一下这个雇主。如果员工真的对公司很满意的话，那他为何不说自家的好话？
《国际金融报》：最近5到10年，有论调称外企对人才的吸引力在下降，您是怎么看待这一观点的呢？
郑艳：我很欣喜的看到——由于我们中国的日益强大，我们的年轻人才在毕业后选择范围越来越宽，他们会去国企，去互联网企业，或者选择银行、房地产，选择我们这样的外企。
不过我个人也有一点观察，我做了22年招聘，就社招来看的话，民企从外企高薪挖去的管理者，有一些在几年后会再次回到外企，原因是什么？本土公司可能一开始有很多体系需要搭建，在外企受过系统培训的人才可以在这样的关键时刻帮助他们去建构。而对于这些员工本人来说，他能否在一家企业长久地工作下去，薪资并非唯一的决定因素。企业的文化氛围、福利待遇、人文关怀，以及对员工职业技能上的培养都是重要的变量。每一家公司对这些因素的战略考量不同，每个员工的需求也不同，如果工作了几年还是适应不了，员工自然会作出不一样的选择。
《国际金融报》：您会给刚进入职场的新人怎样的建议？
郑艳：我原来给年轻人一个建议是：你仰望星空的时候，必须脚踏实地。但几年前我面试了很多年轻人，他们总问我：“你能给我什么？”所以现在我会建议年轻人，be bold，be innovative，be a good teamplayer。专注结果导向，同时团队合作能力强，有好奇心，然后有创造力，乐观、正直。
