著名管理学家、畅销书作家肯·布兰查德在谈到绩效管理时，他说：“我在大学教学的十年里，总是在上课的第一天就把期末考试的题目告诉了我的学生。当同事问我为什么这么做时，我回答道，我计划用一个学期的时间去教授他们问题的答案，这样，当期末到来时，每个人都将会得到A的成绩。”
布兰查德的教学事例类似于一个有效评估系统的三个组成部分：
1、制定目标后，进行作业计划；
2、在不断反馈的基础上完成每天的训练；
3、当所有的作业完成后，进行业绩评估。
在他看来，所有的绩效考核工作都是为了让员工获得最好的成绩，即为了得“A”。经理所扮演的角色不仅仅是个管理者，而更多的是绩效合作伙伴和员工的辅导员，是员工绩效能力提高和业绩提升的帮助者。
同时，布兰查德也为我们的经理指出了正确的绩效管理之道，即遵循设定目标、业绩辅导和业绩评价这样三个步骤逐步展开。
设定目标
在管理工作中，经理必须具备的一个重要的技能就是如何设定并有效传达工作的目标。只有在你正确衡量了员工的工作，确立了适当的目标并恰当地将目标传达给员工，你才迈出了有效管理的第一步。
通常，设定绩效目标要考虑以下几点：
1.公司的远景、战略目标和年度计划；
2.部门/工作团队的任务；
3.员工的职位说明书；
4.员工以前的绩效评价；
5.员工未来的职业发展规划。
员工的一切目标都要服从和服务于公司的总体战略和任务，离开公司目标的员工目标是不存在的。同时，员工的目标与公司目标的紧密程度决定了员工潜能发挥的程度。
日本学者中松义郎曾在他的“目标一致理论”里精辟地论述了个人实际发挥的能力与潜在能力之间的关系的公式：F=Fmax×COSθ（其中F代表一个人实际发挥出的能力；Fmax代表一个人潜在的最大能力，θ代表个人目标与公司之间的夹角）。从这个公式中我们不难看出，当个人目标与组织目标方向一致，即夹角θ为0时，一个人实际发挥出的能力最大。
设定目标必须考虑其可衡量性，目标一定是可以控制的。同时，一定要给员工的目标一个明确的截止期限，否则容易使目标流于形式，无法考核。
另外，目标是经理和员工双向沟通和认可的产物，经理任何的单方面决定都不利于调动员工的积极性。所以设定目标时要给员工发言的机会，双方都认可再行确定。
业绩辅导
设定目标等于是经理将指令传达给了员工，但这仅仅是个开始，更多的工作是如何通过经理和员工的合作来实现这些目标。这个实现目标的过程，就是经理扮演绩效合作伙伴、辅导员的角色对员工的业绩进行辅导，帮助其清除工作中的障碍，提供领导支持和智力帮助，使员工获得完成工作所需要的知识、经验和技能，获得提高绩效的能力。
做好员工的辅导员，经理应从以下几个方面着手：
1.将员工的目标放在随手可及的地方，经常性地阅读和检查；
2.了解员工工作的进展情况；
3.了解员工工作中遇到的困难；
4.对员工进行培训；
5.对员工的工作进行反馈。
辅导不是越权干涉，更不是全盘代替，而是授之以渔，教会员工做好工作的方法和技巧，让员工按正确的方法并凭借自己的努力去实现。经理要通过各种沟通手段，不断获得员工工作的进展状况的信息，了解员工所遇到的困难。同时，应将自己对员工工作的看法恰当地反馈给员工，鼓励员工不断追求进步，以便在目标截止日期到来之前完成工作。
业绩评价
业绩评价是检验工作成果的重要时刻，也是员工关注绩效管理的一个焦点所在，因为这个环节关乎到他们的晋升、涨薪、培训以及解雇等重要人事决策。业绩评价做得不好将很可能使员工的士气落到底谷。
这时，经理怎么引导员工正确看待绩效评价将在一定程度上影响业绩评价的效果。
我们认为，业绩评价是：
1.给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息；
2.是一个研究如何才能提高绩效的机会，而不只是现在的绩效水平；
3.是一个认可优秀和成功的场所；
4.是下一年绩效目标的基点；
5.提供员工如何才能持续发展的信息；
经理必须让员工明白，绩效评价不仅仅是为了涨薪，而是为了更好地提高员工的绩效能力，让员工在他的岗位上做得更好，获得更多自我实现的能力。也许员工今年的业绩没有得到“A”的业绩，但这不是结束，而是开始，关键是员工现在是否走在了正确的道路上，也许通过员工的努力，配合以经理的指导，明年员工就可以得“A”，这只是个时间的问题。
