课程背景：
曾有调查显示，有将近70%的新晋升管理者反映在升职初期心理压力大、不适应新工作，甚至离职的想法。另外，再远大的企业战略，也需要广大管理者宣贯和落实到每一位员工身上，如果管理者本身不能胜任岗位要求，企业的战略和目标根本无从谈起。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：上任一年内的部门主管、经理，从未接受系统管理技能培训的团队管理者
课程方式：讲师讲授+小组讨论+案例分析
课程收益：
1. 意识到管理者的职责是通过“管事”与“理人”达成组织目标
2. 认同自身角色要从“自己做的好”转变为“带领团队做的好”
3. 与下属达成目标共识，用给定表单给下属规划任务，达成结果
4. 识别低效和无效的工作行为，集中精力及时完成关键任务，高效利用时间
5. 结合时代特点，分析员工的思维和心理诉求，提升个人魅力和非职权影响力
6. 识别员工的行为风格差异，结合员工特点，匹配适当的管理策略
7. 分析岗位胜任力要求，结合员工个人特点，给予员工个性化的上岗辅导
课程逻辑：
明确管理者的核心职责是实现组织的绩效目标，管理的两大内容是“管事”和“理人”。
“管事”要以标准化为核心，用标准化的方法去统一员工的目标，控制执行过程，最后保证结果。“理人”关键要保证员工的状态。通过沟通，了解员工内在需求，以此激发员工工作意愿，通过辅导和培训，提升下属能力。
课程大纲
第一讲：职责与角色认知
小组讨论：“谁是好领导？”
一、管理者的核心职责
1. 核心职责：实现绩效目标
2. 管理者的两大管理对象：“管事”和“理人”
案例分析：《保安为什么站不好？》
二、管理者的角色
1. 三种角色的区别：员工、专家、管理者
2. 转变角色的挑战：“从一个人做的好，到带领团队做的好？”
分析：将个人经验变为团队智慧的方法
3. 管理者影响力的构成：职权与非职权影响力
测试：影响力测评
4. 身体力行企业文化
第二讲：工作必须有效益
一、新任管理者低效工作的表现
1. 自己很累，但下属不会
2. 表面授权，但实际推责
3. 只懂救火，但不懂防火
案例分析：《责任=权力》
分析：应对低效工作的方法
二、带领团队一起做的好
案例分析：《员工为什么有能力，却没绩效？》
1. 用系统的思维改进员工绩效
2. 与下属达成目标共识
3. 工作任务分解的方法与原则
工具表单：《任务分解表》
4. 团队成员职责划分法
案例模拟：给下属做任务规划
三、提升个人工作效率
案例分析：《时间都去哪了？》
1. 工作任务的轻重缓急分类标准
2. 重要任务优先，还是紧急任务优先
3. 处理紧急任务的步骤
思考：如何避免工作干扰
分析：高效人士的时间管理法
第三讲：激发员工最佳状态
一、影响员工敬业度的因素
小组讨论：“三种职业的敬业度排序”
1. 激励员工的三种误区
调查报告：影响下属绩效的最重要因素
2. 上级反馈的作用
二、员工的心理诉求分析
1. 时代特征与管理挑战
分析：《“95后”员工职场调查报告》
2. 新生代员工心理诉求分析
3. 员工心理诉求与岗位设计的主要矛盾
4. 激活个体的工作内容设计
5. 员工的六种内在动机
三、赋能式沟通与辅导
体验活动：“国王-大臣-工匠”
1. 语言背后的情绪能量
思考：为什么你的表扬没效果？
思考：如何避免批评导致人际冲突
2. 同理心倾听的步骤
3. 区分事实与观点
4. 教练式辅导的步骤
情境模拟：教练式工作辅导
第四讲：识人擅任的团队管理
小组讨论：人际沟通风格差异分析
一、四种员工行为风格分析
测评报告：个人DISC行为风格测评
视频材料：《无法通过的军售提案》
二、基于行为风格的工作策略
1. 四种行为风格员工的心理诉求
2. 与不同风格上级的相处原则
3. 与不同风格下属的相处原则
三、差异化的员工上岗辅导
分析：DISC在四种工作情境下的反应特点
小组讨论：西游记团队的岗位胜任力分析
情境模拟：基于岗位胜任力要求的工作任务布置
备注：每章内容可以独立讲授，如内训客户只有一天培训时间，客户可以任意选择其中的两章培训
